2018年3月份，公司党委书记、执行董事刘拥华同志在第十二届二次职工代表大会上提出了“海外差异化发展”新理念、“借船出海”的海外发展新战略。月底，公司召开海外工作研讨会，确定下阶段海外发展目标，依据公司目前的海外发展形势，从公司和项目两个层面出发，提出了扩大海外市场的工作思路。

埃塞WM项目，作为一公司首个“走出去”的项目，海外发展的排头兵、先行者，在项目施工生产、制度管理、技术创新等方面做出了一些成绩。但是在公司新的海外发展规划下，仅仅做好承包商是远远不够的。“借船出海”，转型升级，这就要求项目部在职能转变上提前做好准备工作。

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一种关系的转变

东非公司在东非地区的政府合作关系、市场资源等方面具有相当成熟的优势；而一公司的优势在于技术、管理、市场开发。双方利用自身优势，共同运作，资源共享，项目中标以后，再进行协商合作，可实现互惠互利，打造双赢局面。

项目部层面，要积极发展与东非公司的合作关系，打破与东非公司间上下级领导关系的限制，为新形势下的合作共赢关系铺垫道路，寻找利益共同点，优势互补。

项目部领导要“走出去”，积极主动地加强与东非公司领导层的沟通，寻求合作项目，共同推进东非市场的开发，共同抵御来自其他公司的潜在威胁，打造合作共赢局面。

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两种思路的转变

项目部人员（尤其是管理层、领导层）要做好从固有承包商思维到商务开发思维的转变。在下阶段的工作中，不仅要“低头干活”，更要学会“抬头看路”。在局“强好优”战略发展新格局下，结合公司2018年“贯彻新思想，汇聚新合力，全面开启公司转型升级发展新征程”的主题，项目部要加强对公司战略转型、海外发展规划的宣传，从上到下，统一思想、深化认同，走出一条海外发展的“差异化、区域化、专业化”的转型升级之路。

项目部要做好从传统的单价、总价承包合同模式到“成本+管理费+利润”合同模式的转变。“成本+管理费+利润”形式的框架协议，一是降低了经营风险，尤其是在公司没有海外施工经验的情况下，“摸着石头过河”，最大限度保障施工单位经济利益。二是在海外市场开拓前期，公司难以独立中标，与海外片区公司签订“成本+管理费+利润”模式的合同，更有利于发挥我公司的技术、管理优势。在现阶段的合同模式下，项目部要做好运营分析与总结，充分分析此模式下的项目赢利点、成本管控重点、单价（工料机）合理性、现场管理费等要素，以目前项目为基础，整理出一套完整的成本管控体系，为以后独立项目运营提供借鉴经验。

03

三项工作的转变

海外发展最大的制约在于“人”，确切地说，更需要的是一专多能型人才，单一性岗位人员是不符合海外市场发展需求的。埃塞WM项目具有得天独厚的人才培养优势，有序的现场施工环境，健全的职能组织机构，复杂的人文、地理、语言环境，项目现有的丰富经验的管理人员等等，埃塞项目可以担负起海外适应性人才的培养工作。

项目部在提供平台的同时，下一步要更加注重建立和完善海外人才成长的机制和措施，树立德才兼备、以德为先的用人育人导向，实现公司总部和项目两级联动，制定人才培训管理办法，推动海外人才定向培养模式，推进人才队伍适应新战略发展的能力素质转型，优化人才结构，确立市场竞争优势，逐步推进以价值创造为核心的人才培养机制，为实现海外市场发展战略提供强有力的人才支撑。

国之管理，强调法治。项目管理，亦是如此。有法可依，才能令行禁止、井然有序。自2015年至今，项目部在施工现场管理、安全质量管理、材料机械管理、财务经营管理、中方人员与当地雇员管理、属地化管理等方面总结了一套完整的管理办法。项目部要在现有管理办法的基础上，依据现场具体情况，在管理流程、办法上，继续提炼总结更具操作性、实用性、可执行性的内容，为下阶段其他项目的施工，探索出一套有借鉴推广意义的海外项目管理办法。

按照局非洲地区发展思路，一公司在海外组建结构物操作层及路面操作层，分包局在埃塞、喀麦隆、乌干达地区的结构物和路面工程。

埃塞项目目前在自营桩基、承台方面取得显著成果。项目部要积极探索施工模式，在中方人员与当地雇员配备、材料与机械配备、成本管控等方面，进行总结优化。在自营作业过程中，尽量消除或减少非增值成本，寻找最优人员组织结构，以“自身造血”为主，结合外部招聘，打造自己的工班长队伍。

项目部在下一阶段的工作中，会进一步扩大自营范围，深化自营模式，优化自营效益，总结一套自营作业施工模式，培养一批自营作业班组成员，为海外工程专业操作层的顺利实施提供经验。

海外项目已走过三年的历程，三年间，行走在行业企业产能外移的趋势之中，面对广阔的市场机遇和全新的综合挑战，职能转变与产业环节的升级势在必行。